红睦房中城医院是一家专注于中高端市场的妇科医院，依托三甲医院专家为客户提供高品质的诊疗服务，服务涵盖了妇科、康复科、儿科。很荣幸这次和绚成为了红睦房中城医院的EPC总承包商，帮助医院建设顺利进行，包括从前期策划，室内设计，全流程管理到施工落地，共花费7个月的时间，实现了以上的交付效果，获得业主从管理层、基建团队到营运团队的一致好评。
和绚是如何在短短到7个月做到的呢？
首先，医院是重资本投资
过程中工期及成本控制难
其次，医疗专项系统繁多，与机电、内装等协调复杂
医院建设涉及到的专业领域
以上对医院筹建管理人员需要有“专业和能力更全面”的要求，大型的公立医院有专业的筹建科，但一般的民营医院没有或缺少这方面的专业人才，EPC工程总承包建设模式很好地解决了这些痛点。
什么是EPC模式？
EPC（Engineering Procurement Construction）即工程总承包管理，在国际上广泛采用，承包方受业主委托，对工程项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程承包的建设模式， 也是俗称的“交钥匙工程“。
红睦房EPC建设管理模型
EPC总承包管理有哪些优势呢？
——节约投资
——掌控时间
——保证品质
——减少风险（设计风险、安全风险等）
接下来，为大家总结一下和绚这次作为EPC总承包方获得的经验：
经验一：透明经营建立起来的信任
信任是我们节省时间成本的秘密，业主的信任是EPC工程管理的第一大前提，我们对业主实行的是透明经营模式（成本透明、采购过程透明、施工过程透明）。
前期业主对我们的价格是否真正的透明也有过质疑，对大宗主材（洁具、PVC等）也通过其它渠道了解过价格，发现都高于我们的报价；对于拆除、地面找平、加建楼板等工作也是觉得我们比市面上的价格贵，业主先找了一家施工单位进场施工；实际施工中，工期整体比计划延迟了一个月；找平和加建楼板也未按图纸要求施工，后面进行了一系列的补救工作。
随着设计进程的推进，样板房的完成，及全面施工开展后，业主看到我们对品质的把控、工期的保证及整个团队的服务是从客户角度考虑问题的，并想方设法为客户带来附加价值，让业主逐步体会到我们的专业度和诚信度，从而建立了信任。
基于双方彼此的信任，甲乙双方就避免了互相博弈，节约了时间和成本。
经验二：建立“游戏”规则
院方需要明确决策人员、制定决策时间；项目管理上要压缩管理层级（和绚向上接受红睦房指令，向下对专业分包、医疗专项等进行项目管理），从而提高管理效率。
经验三：项目管理人员观念的突破
站高一阶：站在用户角度进行项目的管理
开拓领域：不能只盯在项目施工的范围；设计、医疗设备、医院管理等都需要了解
奉献精神：尽管不是合同范围的内容也要进行整合协调；给到专业厂商帮助，互相成就。
坚持品质：医院是民生工程，对品质不能有一丝妥协，要“死磕到底”。
经验四：设计管理
对于EPC总包来说，工程一开始最先面临的就是设计问题，设计的规划和管理工作就是EPC工程的核心。
医院定位
与院方沟通，确定医院的投资规模、商业定位；给出解决方案，最大限度的满足运营要求。
理清具体运营需求
进行科室访谈，确定三级流程；
访谈表
医疗设备需求表（机电、给排水的点位信息）
细化专业需求
对医疗专业（如洁净室、气体、呼叫、无障碍设计等）进行技术要求访谈，对参数标准、工艺要求、材料等形成技术文件。
项目部协同
在设计扩初阶段到施工图阶段，施工管理团队一起参加其中，对方案的可施工性及优化性协同工作；减少设计与施工的脱节，极大地提升效率、保障工期、控制成本；同时，施工及早介入可提高设计质量及设计效率，也帮助设计提高了出图的进度。
经验五：样板间
在大规模施工开始前，我们先选取了医院2个典型的区域：病房和诊室作为样板间，在完成施工后，请建设方、医院专家及设计师等现场提出意见并进行修改，目的是确定室内各类材料款式、尺寸、颜色、家具等，确定各医疗设计、机电设备摆位、数量等满足需求。
所谓磨刀不误砍柴工，通过样板间一目了然的实景呈现，不但确定了建设方及使用方的需求，可以避免后期工程的变更，极大的增强了对成本、工期的控制。也让建设方对于我们的施工工艺和管理水平有了近一步了解，信任感得到显著提升。
样板间照片
经验六：BIM的运用，预制化
机电
红睦房项目是改建项目，原大楼没有热水系统，没有手术室机房；消防也是老的规范，部分楼层的天花高度也无优势。在扩初阶段，我们使用了Revit软件进行建模，首先将机电管线进行了碰撞实验，将综合天花进行优化；在样板间阶段，将房间内的机电管线全部进行规划，拆解成一个个标准部件，施工时只需进行组装。减少了工人操作失误的返工成本，保证了质量，隐蔽工程的美观度也得到提升。
家具
本项目全部固定家具的设计和生产安装，均出自于和绚以及自有工厂；最终的效果和质量，得到了业主以及其他参观者的一致好评，尤其是病房的陪护床，一改常规设计，实用且美观，与桌面合二为一浑然一体。
从设计平面伊始，我们尝试对每个房间的模数先进行确认，从而设计好家具的固定模数；这种做法与传统施工模式的区别是，不需要等隔墙出来才能进行家具尺寸的测量及制作；我们放样验收之后，家具便可工厂进行制作，大大节约了项目工期、保证质量。
医疗专业厂商的管理
在红睦房项目中，专业厂商有洁净（手术室）、气体、放射、污水等。我们根据设计时期确定的技术文件进行了招标工作，明确项目目标。招投标过程请建设方一起参与决策。最终确定中标厂家后，与专业厂商进行设计与深化的统筹协调工作，确保满足医院运营要求，并满足医用设备的设计和安装要求。施工过程中对安全、进度、成本、质量严格监管，达到统一的目标。
经验七：注重设备进场控制
协调落实大型医疗设备采购进场计划 ，对接设备技术要求，到场时间，预留相关运输通道、相关管线 要求；减少后期的拆改工作。
红睦房中城医院项目每个阶段都体现着设计、项目管理与采购的环环相扣，过程中工作流程的不断优化及紧密衔接，使得设计及施工有效搭接、秩序展开，大大提升了建设效率，最终红睦房医院项目设计与施工整体7个月完成，并且保证了安全、环保、质量、及成本，达到了EPC模式理想效果，也是双方托付信任后带来的最好结果。也实践证明EPC工程总承包模式是契合各方要求的先进医院建设模式。
项目成员：
连巍 陈芳 孙先法 陆泓宇
马红军 李时 程传志 施志平
张岩岩 徐薇 陈平 张燕丽
丁晓岚 朱卫民 吕祖平
